Me gustaría escribir este post empezando con dos frases que definen muy bien lo que para mi significa la palabra estrategia.
La primera es de Gary Hamel:
No pasarás el test de la estrategia si no puedes responder a estas 2 preguntas: ¿Lo que estés haciendo importa a suficientes clientes?¿Lo que estás haciendo se diferencia lo suficiente de tus competidores para darte una ventaja competitiva?
La segunda frase es de Shreyas Doshi:
Una buena estrategia es sobre todo elegir en que seremos x10 mejores que la competencia, en donde seremos x1 (igual que de la competencia) y dónde seremos mucho peores (x0.1) que la competencia, y luego poder explicar y defender todo el razonamiento que hay detrás de estas decisiones.
El framework que comparto tiene la intención de poder contestar a las 2 preguntas de una forma en la que todos los equipos puedan subir la escalera de decisión y entender la razón por la que están haciendo lo que hacen en su día a día.
El despliegue de la estrategia
Como explica brillantemente Melissa Perri en su libro “La trampa de construir” (The build trap), una estrategia busca definir el correcto nivel de objetivos y resultados a través de la organización, permitiendo que cada nivel de la organización pueda tener el foco correcto en su nivel.
En cierto modo, una estrategia cierra posibilidades y pone foco en acciones concretas que están alineadas con la estrategia.
Si este ejercicio estratégico no se realiza de forma correcta en cada uno de los niveles de estrategia puede llevarnos a la trampa de «construir producto por construir».
Podríamos decir que de una organización hay 4 niveles de estrategia:
- Visión
- Intención estratégica
- Iniciativa de producto
- Opciones
La mejor forma de ver estos niveles de la estrategia es a través de la siguiente tabla.
| Visión | ¿Qué queremos ser dentro de 5 a 10 años?¿Qué valor daremos a nuestros clientes en 5 a 10 años?¿Cuál será nuestra posición en el mercado? | Fundador / Ejecutivos de la empresa |
| Intención de la Estrategia | ¿Qué retos están en nuestro camino para poder llegar a la visión que hemos creado para nuestra empresa? | Ejecutivos de la empresa |
| Iniciativa de Producto | ¿En qué problemas pondremos foco para poder resolver los retos que se nos presentan? | Equipo de liderazgo de producto |
| Analizar y ejecutar opciones | ¿Cuáles son las diferentes avenidas que debemos tomar para resolver los problemas que se nos presentan? | Equipo de desarrollo |
Las 2 primeras tienen una visión a nivel de empresa, mientras que las 2 últimas están enfocadas en los productos y servicios de la compañía.
La visión
Como hablamos en el post relacionado con la visión en el contexto de la estrategia de producto, la visión es aquello que provee foco a una organización.
El porqué suele ser emocional, y tiende a resolver algo que no está del todo bien en el mundo, o que tiene gran potencial de mejora.
El reto de la visión lo cubrí más en detalle en el post anterior relacionado con estrategia.
La intención estratégica
Si bien la visión suele mantenerse estable a lo largo del tiempo, las formas de llegar a dicha visión pueden cambiar a medida que una compañía madura y se desarrolla.
Dicho de otra forma, el equipo ejecutivo debería hacerse la siguiente pregunta:
¿Cuál es el camino más efectivo para llegar a la visión a la que queremos llegar, basándonos en donde estamos ahora?
El canvas de la estrategia del océano azul
Una de las mejores herramientas que he encontrado hasta el momento para mapear productos y servicios contra su competencia es el canvas de la estrategia del océano azul.
En el libro “Estrategia del océano azul” explica cómo algunos mercados se saturan y se convierten en océanos rojos (por la sangre que se genera en la lucha competitiva), y cómo para poder crear nuevas oportunidades de negocio se necesitan crear océanos azules.
Una de las técnicas más poderosas para crear de forma visual cómo nos podemos comparar con la competencia es entender:
- Quienes son nuestros competidores
- Cuales son los factores en los que competimos
- Puntuar cada uno de los factores de nuestra competencia
El objetivo es mapear a nuestros competidores, y poder analizar y entender en dónde podríamos competir y ganar al generar un nuevo mercado no contemplado por los competidores.
Al hacer el mapeo de nuestros competidores podremos ver dónde encaja nuestra estrategia para diferenciarnos, teniendo en cuenta que factores tenemos que:
- Eliminar: Estos son los factores que no tenemos que ofrecer a nuestros clientes
- Mejorar: Qué factores tenemos que mejorar dentro de la industria
- Reducir: Qué factores necesitamos aportar unos mínimos que nos permitan seguir compitiendo porque son necesarios en el mercado
- Crear: Qué factores tenemos que poner en marcha para crear un nuevo océano azul en nuestra industria
Mapear los factores de la competencia y poder crear una estrategia basada en aplicar fuerza en las debilidades de los competidores y no actuar en donde los competidores ya están ofreciendo valor no diferenciado es una buena estrategia de partida.
Un ejemplo claro de la aplicación de la estrategia de océano azul la podemos encontrar en Tesla.
Por un lado eliminó de su modelo de negocio la fabricación de coches con motor de gasolina. Esto fue algo que dió 100% foco a la empresa en la creación de coches eléctricos.
Por otro lado mejoró la forma en que los coches integran tecnología en el vehículo, haciendo que el software fuese una parte integral de los coches fabricados por Tesla. También mejoró la forma en la que se cargan los coches y las estaciones de carga.
Además Tesla redujo de forma significativa partes del automóvil que no añadían valor, dejando un coche extremadamente simplificado y diáfano.
Y por último creó una nueva visión para los coches eléctricos. Por un lado introdujo la idea de poder tener piloto automático en un coche, o la idea de poder hacer un “update” del software del coche, permitiendo mejorar el vehículo en post-venta de forma automática y remota para millones de personas. Por último, y aunque durante poco tiempo, creó la posibilidad de poder pagar un coche Tesla con Bitcoin.
Iniciativas de Producto
Una vez hemos mapeado todos los factores clave de nuestro producto necesitamos poder pasar a definir los factores en los que tenemos que mejorar y los factores en los que tenemos que crear a través de innovación.
Podríamos decir que cada una de estos factores diferenciadores serán las iniciativas que empujaremos para poder diferenciarnos de la competencia para poder adquirir clientes y una mayor porción del mercado en el que competimos.
Revisión de opciones
Un ejercicio visual muy poderoso es que por cada iniciativa que quedamos mejorar o crear, hagamos un árbol de oportunidades y soluciones.
Referencia: https://www.producttalk.org/opportunity-solution-tree/
El árbol de oportunidades nos permite visualizar de forma muy sencilla y clara todas posibles “opciones” que tenemos para poder evolucionar las iniciativas en las que queremos poner foco para diferenciarnos en el mercado.
Este es un trabajo mucho más pegado a producto, en donde se definen las oportunidades que se pueden atacar.
Cada oportunidad tendrá un peso dentro de los objetivos y resultados clave (OKRs) que se hayan definido a nivel de organización y por verticales de la organización.
El siguiente paso es la fase de priorización de todas las posibilidades que surjan para cada una de las iniciativas definidas en la estrategia.
Enfocarnos en una iniciativa, problema y solución concretos
Una vez abierto el árbol de posibilidades hay (divergencia) hay que empezar a poner foco (convergencia) en que iniciativa/s, problema/s y solucione/s abordamos.
Dependiendo del equipo, se podrán abordar más o menos iniciativas, problemas y soluciones en paralelo.
El único reto de que varios equipos aborden diferentes iniciativas, resolución de problemas, soluciones y desarrollos es que aumenta significativamente la necesidad de alineamiento y coordinación de los equipos.
Independientemente de si aboradmos una o varias iniciativas, problemas y soluciones a la vez o de forma secuencial, el framework de Melissa Perri permite visualizar la visión poniendo nuestra situación actual en contexto, y poder elegir cuales son las opciones que queremos atacar en base a la visión y situación actual del producto.
Todo el trabajo previo nos permite tener tener más claro cómo nuestra estrategia nos ayuda a competir.
Backlog de problemas y soluciones
La magia del product tank es cómo puedes crear relaciones y ver otras formas de hacer producto y otras formas de pensar en cualquier parte del mundo.
En un viaje a Buenos Aires, y gracias al apoyo de Guido Lonetti y Natalia Vecchio, coordinadores de Product Tank Buenos Aires, tuve la oportunidad de dar una charla en las oficinas de OLX en Buenos Aires.
Y tuve la fortuna de que Duncan Steblyna, en ese momento VP de Producto de OXL presentó el framework que usaban en OLX en ese momento para priorizar problemas, soluciones y desarrollos.
Duncan recomienda que en cada uno de los backlogs el equipo de producto pueda responder a preguntas específicas.
Estas preguntas necesitan tener respuesta para que podamos tracear los desarrollos que llegan a producción con los factores que nos permitirán seguir compitiendo en el mercado.
Y fue en el evento de Product Tank Buenos Aires donde mi cabeza hizo click, y entendí algo a lo que no le podía poner palabras y hacía de forma intuitiva en Careershifters. Esto es, entendí que hay que poner mucho tiempo para entender bien el problema y abrir la mente a posibles soluciones antes de llegar a la fase de desarrollo
Otra cosa que destacó Duncan en relación a la creación del backlog de problemas, soluciones y tareas para poder desarrollar fue que los PMs deben habituarse de forma consistente las mismas preguntas en en cada una de las historias de los backlogs genera el hábito de estar preparados para contestar dichas preguntas.
Mi propuesta es que después de seguir el flujo de product kata, podamos seguir bajando y priorizando los problemas detectados en las iniciativas que necesitan discovery, las soluciones para cada uno de los problemas que hemos encontrado y también todas las historias de usuario que están listas para ser desarrolladas.
Y como nota aparte, durante la parte de networking pude hablar con un empleado de OLX que me dijo que esas preguntas no eran papel mojado. Que él estaba aplicando la metodología en su día a día en OLX.
Conclusiones
Este framework que presento es uno de los muchos que se pueden usar para definir la estrategia de un producto.
Lo que busca el framework es permitir a una organización juntar todos los puntos desde una visión estratégica a largo plazo al día a día de los equipos de desarrollo.
En definitiva, lo que se busca con este framework es poder hacer más visible a toda la organización cómo se contestan a las 2 preguntas que nos hacíamos al principio de este artículo, y cómo esto se enlaza en el día a día de los equipos que trabajan en la ejecución de la estrategia.
- ¿Lo que estés haciendo importa a suficientes clientes?
- ¿Lo que estás haciendo se diferencia lo suficiente de tus competidores para darte una ventaja competitiva?
- ¿En qué serás mucho mejor que la competencia (x10), en que serás igual que la competencia (x1) y en que serás, de forma consciente y deliberada, mucho peor que la competencia (x0.1)
- ¿Encajan todas las piezas del puzzle estratégico de una forma en la que realmente ves posibilidades de ganar?
Preguntas y Acciones
PREGUNTA
La pregunta que suele surgir con este tipo de frameworks suele ser esta: «¿Pero no es esto demasiado trabajo?¡No tenemos tiempo para todo esto!»
En realidad el trabajo duro no es documentar la estrategia, iniciativas y backlog. Lo realmente difícil es alinear a una organización para que entiendan y hagan uso del framework.
Sabremos que el framework es efectivo si pasa como a mí me pasó con el empleado de OLX. Preguntas a alguien que está en el día a día y ésta persona te confirma que el framework realmente se usa, y las preguntas se contestan con consistencia
ACCION
Elige alguno de los frameworks que se han presentado en este artículo, úsalo para revisar tu producto y luego preséntaselo a tu equipo